Полицентричность, сложившаяся сегодня в холдинге РЖД, затрудняет принятие сбалансированных решений, связанных с предоставлением качественного сервиса клиентам. Дирекций много, и практически каждая готова вносить поправки в процесс перевозок, исходя из набора собственных KPI. Но при этом у бизнес-блоков не сложилось единого показателя эффективности работы сети.

Напомним, что первоначально реформа предполагала концентрацию полномочий по выстраиванию взаимоотношений с клиентами в ЦФТО. Не случайно основным KPI у ЦФТО была клиентоориентированность. И на такой основе формировались доходы от грузоперевозок на РЖД. Соответственно, инициативы всех других подразделений пропускались сквозь призму клиентоориентированности. И ЦФТО под таким углом зрения являлся, по сути, координатором всех остальных бизнес-блоков.

Ситуация изменилась, когда появились обновленные ПНД с приоритетами для различных номенклатур и типов перевозок. На этом фоне возникла идея замещения части низкодоходных грузов более доходными. Дефицит инфраструктуры расширил палитру ограничений для отправок: к прежним логконтролям и конвенциям добавились инструменты ДМЗИ, "шахматки" ЦД и ограничения на перемещения порожнего подвижного состава под погрузку – в виде квот на его отправку технологическими маршрутами и группами вагонов.

Принимаемые меры позволили холдингу повысить эксплуатационные показатели работы сети. В частности, инициативу проявили в ЦД. В результате в мае 2026 года средняя скорость доставки отправки составила 412,6 км/сут., что на 2,4% лучше результата за аналогичный период прошлого года, а оборот вагона улучшился соответственно на 7,8% – до 20,6 сут.

Но при этом произошли кардинальные подвижки: ЦФТО теперь ведет договорную работу с клиентами, а ЦД заключает договоры с операторами по оптимизации работы парка грузовых вагонов на сети и планирует наладить взаимодействие с грузоотправителями – в части подачи порожнего парка. Правда, KPI у подразделений разные: в ЦФТО ищут дополнительные объемы грузов для увеличения доходной части, а в ЦД ищут способы, как отклонить часть дополнительных объемов грузов – с целью экономии средств при управлении вагонопотоками. В связи с этим представитель портового сообщества напоминает, что когда-то предпортовые железные дороги были наделены полномочиями по взаимодействию со стивидорными компаниями, чтобы привлечь грузопотоки на стыке РЖД – морской порт. Но затем в ОАО "РЖД" обновили регламент взаимодействия между дирекциями. И полномочия ЦФТО оптимизировали. Да так, что агент превратился в передаточное звено от движенцев до клиента. И уже никто не вспоминает об идее одного окна для грузоотправителя, когда процесс перевозок должен быть единым. Правда, тогда тему борьбы с избыточным парком как способом оптимизации движения поездов следовало бы сменить на борьбу за расшивку узких мест и устранение дефицита инфраструктуры. Иными словами, вспомнить основную цель реформы, с которой тогда начиналось создание связки "ОАО "РЖД" – операторы". Операторы должны были насытить сеть вагонами, что они, собственно, и сделали. А холдинг должен был сосредоточиться на развитии путевого хозяйства.

Перемены, которые происходят в 2026 году, все больше начинают выглядеть как ревизия системы оказания услуг клиентам. И основной риск при этом – разрывы единого процесса на отдельные составляющие. Сейчас все преобразования в нем сведены к тому, как ЦД экономнее управлять вагонопотоками. Но нелишним будет напомнить, что оборотной стороной борьбы с "лишними" вагонами стали дополнительные пересортировки. Так что при желании в ЦТ могут напомнить о тяге и сместить акцент в пользу своих KPI.

В ЦИ, например, могут развернуть борьбу с "лишними" станциями, где выполняется слишком мало технологических операций. Проблема в том, что в сложившейся парадигме те или иные инициативы могут генерироваться хаотически. И только усиливать существующие разрывы процесса перевозок из-за различных KPI дирекций. В качестве примера президент Национального исследовательского центра перевозок и инфраструктуры Павел Иванкин привел перевозки по Восточному полигону: по отчетам ОАО "РЖД", его провозную способность в 2026 году увеличили до 180 млн т. Но при детальном рассмотрении фактический объем перевозок в данном направлении не превысил и 162 млн т. Получается, что к пуговицам претензий нет, а костюмчик "не сидит".

Вывод подсказал президент НО "Уральская логистическая ассоциация", д. т. н., профессор Уральского ГУПС Николай Тушин: ОАО "РЖД" целесообразно не замыкаться на сокращении прямых издержек, но улучшать оборотные циклы. Это способ свести воедино усилия разных подразделений холдинга. И придумывать для этого особый показатель эффективности не требуется – он давно найден – ввести для всех структур KPI покупателя услуг РЖД. Сейчас этот показатель нередко подменяется системой факторного анализа оборота вагона, что позволяет перевозчику, грубо говоря, сокращать персонал и растягивать операционные циклы. При этом из поля зрения ускользает ряд косвенных последствий принимаемых решений, которые оборачиваются ухудшением качества сервиса на сети в целом и потерями в доходах, связанных с указанным фактором, когда железнодорожная отправка превращается в квест по предъявлению грузов к перевозке.