Цифровые сервисы операторов во взаимодействии с АСУ железнодорожного перевозчика позволяют повысить эффективность управления парками. Это доказывает опыт внедрения цифровых продуктов на сети.

Сеть под прицелом ИТ-решений Цифровая трансформация железнодорожной логистики в 2026 году ведет отрасль от мониторинга за перемещениями вагонов к управлению эффективностью перевозок на сети в целом. Теперь многие заказчики настаивают не только на получении тематических отчетов и выгрузок сведений по отдельным направлениям управления парками, но и функционале для комплексной визуализации всех данных. Не менее важным при этом служит создание единого ИТ-ландшафта в компании.

Причем с поправками на импортозамещение продуктов от иностранных вендоров (SAP, Oracle, IBM, Anaplan).

Операторам хорошо известны возможности таких ИТ-решений под марками "Оптимакрос" (интегрированное планирование, бюджетирование и бизнес-аналитика), "Рейлкар" (анализ эффективности работы парка и поддержка принятия решений, управление парком, мониторинг перевозок и контроль поездных формирований), "МЦСлежение" (инструменты для управления вагонами), "Оптимайзер" (система оптимального назначения вагонов и их дислокации), "ИТЛ Коннект" (организация электронного документооборота между информационной системой предприятия и АС ЭТРАН).

Все эти и другие решения помогли операторам повысить эффективность бизнеса и снизить затраты на эксплуатацию подвижного состава.

Поиск новых кейсов "На практике приходится сталкиваться с тем, что проекты цифровой трансформации не достигают заявленных эффектов", – отметил Илья Альшинецкий, аспирант ИЭФ РУТ (МИИТ), руководитель проектов ГКУ ЦОДД правительства Москвы. Поэтому актуальной задачей становится поиск моделей оценки эффективности используемых в компаниях цифровых продуктов. И такие кейсы появились на российском рынке.

На развитие цифровых технологий в транспортном сегменте в 2026 году оказала влияние госполитика перехода на электронный документооборот в грузовых перевозках. Это потребовало состыковать цифровые продукты не только ОАО "РЖД", но и операторских компаний с национальной цифровой транспортно-логистической платформой. Участники рынка при этом отметили весьма существенное влияние информационных технологий ОАО "РЖД" на рынок услуг по предоставлению железнодорожного подвижного состава. Перевозчик увязывает с заявками клиентов имеющиеся пропускные способности сети для перемещения порожних и груженых вагонов, в том числе с учетом дополнительных объемов заявок грузоотправителей в разрезе "обеспечен/не обеспечен". В связи с этим операторы сталкиваются с тем, что груз есть, но они не могут его отправить в рамках сложившихся на сети полигонных технологий. Иными словами, они понимают, что объем погрузки упущен, а груз ушел на другой вид транспорта.

Или просто остался на складе, а значит, у отправителя в дальнейшем будет снижен выпуск продукции.

Как показала практика, один из способов выхода из такой ситуации – совершенствование информационного взаимодействия между перевозчиком и операторами. На основании результатов модельного анализа можно регламентировать меры технологического, организационного, технического характера адресно участникам перевозочного процесса в части увеличения пропускной способности сети ОАО "РЖД". Таким образом, если удастся избежать занижения на начальной стадии планирования объема согласовываемых к перевозке заявок, то в течение месяца появится дополнительный план.

Главное – вовремя проинформировать операторов о нем, чтобы они смогли передислоцировать свой парк в места погрузки.

В данном случае имеет значение предложения со стороны операторов новых решений. Это можно сделать в ходе цифрового взаимодействия в рамках реализации соглашений операторов с перевозчиком. Или при доверительном управлении парками в рамках проекта цифрового оператора. Своим опытом поделились в АО "ПГК".

Доверительное управление парками О технологических особенностях работы цифрового оператора рассказал советник генерального директора АО "ПГК" Сергей Лахтуров. По его словам, цифровой оператор – это единый диспетчерский центр, который создан участниками пула для управления общим парком. Это технологический инструмент: он не знает ставок и коммерческих условий предоставления вагонов, но знает, что есть парк в доверительном управлении – на данный момент в 200 тыс. вагонов. И есть заявки от всех участников пула. Под них необходимо распределять вагоны.

Для этого шаг навстречу сделали в ЦФТО, создав роботов, которые "пере крашивают" собственность подаваемого вагона от участника пула под собственность, указанную в заявке. А далее все проходит, как обычно, через АС ЭТРАН – в рамках объединенного пула вагонов. Итак, если грузоотправитель согласен на предложенную ему эффективность и доходность, которая обеспечивается в пуле, то цифровой оператор автоматически берет его заявку на исполнение.

При правильных настройках простои в ожидании приемок и перевозок порожних вагонов будут минимизированы. Об этом было сказано на заседании ОУС ОАО "РЖД". В ЦД такую инициативу одобрили.

ТОЧКА ЗРЕНИЯ Полина Щитова, генеральный директор ООО "Первый промышленный оператор" – ООО "Первый промышленный оператор" использует автоматизированную систему управления парком, позволяющую оптимизировать бизнес-процессы, в том числе по слежению за подвижным составом, контролю за его техническим состоянием и ремонтом и т. д. Изучив практики создания цифровых платформ, мы приступили к реализации проекта цифрового портала клиента.

Прорабатывается вопрос информационного взаимодействия не только с ОАО "РЖД", но и с платформой "ГосЛог" для синергии информационного обмена. Эти площадки являются, по сути, информационными первоисточниками. Исключение дублирования и системная возможность оперативного получения из баз ЭТРАНа и "ГосЛога" данных бесшовно и в удобном формате позволит не увеличивать операционные расходы оператора на собственные цифровые решения, дает возможность сконцентрироваться на аналитических задачах. Это важное условие цифрового развития в сегодняшней сложной экономической ситуации.

Клиенты от нас ожидают сформированный, аналитически индивидуальный продукт, учитывающий их бизнес-процессы. Уверена, что постепенное внедрение, наличие продвинутой технической поддержки с обеих сторон и сбалансированное взаимодействие с государственными цифровыми площадками позволит его сделать. Егор Викторов, директор практики "Стратегический консалтинг" компании Axenix – Сегодня транспортным и логистическим компаниям важно смотреть на цифровизацию не как на набор отдельных сервисов, а как на инструмент повышения операционной эффективности. На отрасль уже влияет переход к электронному документообороту, появляются новые государственные цифровые контуры, растут требования клиентов к скорости, прозрачности и предсказуемости перевозок. В такой ситуации ключевой вопрос не в том, чтобы автоматизировать как можно больше процессов, а в том, какие инициативы действительно дают измеримый экономический эффект. Логика должна идти от бизнес-задачи: где можно сократить простои, ускорить обмен данными, точнее планировать маршруты и загрузку мощностей, убрать ручные операции. А также как встроиться в ИТ-ландшафт клиента так, чтобы ему не приходилось работать с перевозчиком через разрозненные кабинеты и документы.

Поэтому наиболее рациональный подход – не проводить масштабную цифровизацию ради самой цифровизации, а быстро проверять прикладные гипотезы и масштабировать только те решения, которые подтверждают свою эффективность и улучшают клиентский опыт. Это могут быть интеллектуальное планирование маршрутов и складских мощностей, предиктивная аналитика, мониторинг транспорта, сервисы для интеграции с государственными и клиентскими системами.

Отдельно стоит учитывать возможности генеративного ИИ: он уже позволяет существенно быстрее создавать рабочие прототипы цифровых сервисов и тем самым сокращать затраты на разработку. Но технология сама по себе не решает задачу – эффект появляется тогда, когда цифровой продукт встроен в операционную модель компании и напрямую связан с экономикой перевозок.

Илья Альшинецкий, аспирант ИЭФ РУТ (МИИТ), руководитель проектов ГКУ ЦОДД правительства Москвы – На практике приходится сталкиваться с тем, что проекты цифровой трансформации не достигают заявленных эффектов – при условии, что внутри компании все требования с точки зрения технологической инфраструктуры, кадровой, регуляторной и пр. были выполнены. И барьеров для реализации не было. Возникает необходимость учета внешних факторов при оценке эффективности. В связи с этим разработан интегральный индекс цифровой зрелости компании – на основе расширенной модели Balanced Scorecard.

Впервые в оценке цифровой зрелости транспортных компаний выделена регуляторно-институциональная перспектива, включающая наличие цифровой стратегии, долю электронного документооборота, долю ИТ-персонала и долю утвержденных регламентов. Предложен многоуровневый механизм определения весовых коэффициентов, сочетающий приоритетно-стратегический, рисково-ориентированный и данные ориентированный подходы. Говоря простым языком, при прогнозе и оценке эффектов от цифровых проектов, проектов цифровой трансформации, стратегии цифровой трансформации в целом предложено учитывать цифровую зрелость региона. Аналогичные модели оценки применимы и к железнодорожному транспорту.